YAZARLAR
| Gurulari birak Arslan'a bak |
 26 bin kişi üzerinde ülkelerin kültürleri, yönetim biçimleri, nüfus kalitesi, ekonomik durumları, turizmi ve göçmen politikaları konusunda sorular sorularak yapılan araştırmada 2007 yılı sonuçlarına göre, Türkiye'nin imajında pozitif bir gelişme var. Araştı...
Ferudun Gündüz'ün yazısı KOBİHaber'de.
|
| |
| KOBI'lerde liderlik |
 Dünya'da ve Türkiye'de yıllardır "Nasıl Lider Olunur?", "Liderliğin 8 / 88 / 888 / 8888 Altın - Platin - Pırlanta Kuralı", "En Büyük Lider Bizim Lider / Başka Büyük Yok" gibi bilgi - içerik - kalite özürlü / kozmetik - medyatik / yalancı - sözde eğitim semi...
Dr. Müh. Sedat Özkol'un yazısı KOBİHaber'de.
|
| Yillik ücretli izin uygulamasi |
 Uygulamada yillik ücretli izin hiçbir zaman bitmeyen bir sorun olarak karsimiza çikmaktadir. Özellikle yaz aylari yaklastiginda sorular çogalmaktadir. Bu son derece dogaldir, zira isçi için kullanacagi bir sürelik dinlenme çok önemlidir ve onun yeni döneme ...
Serkan Odaman'ın yazısı KOBİHaber'de.
|
| Anadolu Yaklasimi |
 1- Genel Yapilandirma Modelleri ve Anadolu Yaklasimi hakkinda bilgi
Kamuoyunda "Anadolu Yaklasimi" olarak bilinen 5569 Sayili Kanun kapsaminda Küçük ve Orta büyüklükteki Isletmelerin Mali Sektöre Olan Borçlarinin Yeniden Yapilandirilmasi'na yönelik yasal...
Avukat Şakir Balcı'nın yazısı KOBİHaber'de.
|
| Diyalog ve tartışma |
 Kisiler arasi iliskileri yürütmede baslica üç olasi yaklasim vardir : Birincisi, sadece kendinizi dikkate almak ve ötekileri hiçe sayarak sirtlarina binmektir.
Ikincisi, her zaman kendinizden önce baskalarina yer vermektir. Ücüncü yaklasim orta yoldur : Bi...
Memiş Yılmam'ın yazısı KOBİHaber'de.
|
| Büyük resmi kaçirmak |
 Hayatini uzun yillar Paris sokaklarinda heykelcikler yaparak kazanan , resim’le , heykel’le yatip kalkan bir arkadasimin atelyesindeyiz. Bir süredir , ara sokak üzeri , dükkandan bozma , büyükçe bir atelyede sürdürüyor çalismalarini. Aykiri fakat zevkli dös...
Kaya Uğur Karayurt'ın yazısı KOBİHaber'de.
|
| Süreç yönetimi yaklasimi
|
 Hizla zorlasan küresel rekabet sartlari verimlilik ve etkinlik hedeflerinin ayni anda ulasilmasini gerektirmektedir. Bu noktada sirketin iç çevresine ek olarak dis çevreyle olan iliskileri de ön plana çikmaktadir. Dis çevrede tedarikçiler, müsteriler ve hat...
Yiğit Kazancıoğlu'nun yazısı KOBİHaber'de.
|
|
Köşe Yazıları
| Gurulari birak Arslan'a bak |
| 26 bin kişi üzerinde ülkelerin kültürleri, yönetim biçimleri, nüfus kalitesi, ekonomik durumları, turizmi ve göçmen politikaları konusunda sorular sorularak yapılan araştırmada 2007 yılı sonuçlarına göre, Türkiye'nin imajında pozitif bir gelişme var. Araştırmaya göre, 2006 yılında 189 milyar dolar olan marka değeri son listede 306 milyar dolara ulaşmış. ABD'nin 20 trilyon dolar olan marka değeri yanında bu rakamın lafı olmaz ama bu yükselme bile umut verici.
"Made in Turkey" markasının imajı Türk sanayici, ihracatçı ve turizmcilerinin önünde engel oluşturmaktaydı. Darbeler, insan hakları ihlalleri, işkenceler, mafya, kayıt dışı ekonominin yüzde 70'lerin üzerinde seyretmesi gibi sıkıntılarla oluşan bu olumsuzluk aslında AB halklarıyla da barışamamamızın nedeni.
Ancak son yıllarda bu durumun değişmekte olduğunu ve ülkemizin dünyadaki imajının kısmen de olsa olumluya döndüğünü memnuniyetle gözlemekteyiz.
İşte ulusal anlamda ülkemizin markası olduğu gibi kentlerden çıkan önemli markalar var.
ULUSLAR ARASI BİR MARKA;
ARBEL VE MAHMUT ARSLAN
TOSYÖV’ün akşam yemeğinde oturma düzeni olarak Arbel’in Yönetim Kurulu Başkanı Sayın Mahmut Arslan ile yan yana düştük.
Kamuoyunda başarılı bir girişimci olarak yakından tanıdığım Sayın Arslan’ı bu kez de kişilik ve performans olarak yakından izleme şansı buldum.
Ve onun sıcak kişiliğini, doğallığını ve iletişimdeki ustalığını görünce bir kez daha böylesine başarılı bir iş adamının siyasetten soğumasına üzüldüm.
Çünkü kentimizin ve ülkemizin yönetiminde böylesi düzgün ve başarılı insanlara ihtiyaç var.
İş dünyasında tatmini yakalamış bu kalitedeki insanların ülke yönetiminde de etkin roller üstlenmesi gerekmektedir.
Düşünün ki Sayın ARSLAN, Mersinde doğmuş ve bakliyat, makarna, sigara üretimi konusundaki yatırımlarıyla kentte en yüksek katma değeri yakalayan bir noktaya gelmiş.
Sonra da buradan bir sıçrama yaparak Kanada, Avustralya ve ABD’nde ciddi yatırımlar yapmış ve uluslar arası platformda hamle yapmış bir grubun lideri.
Akabinde bir dönem kente hizmet vermek için “halka hizmet sanatı” olan siyasete bir adım atarak Mersin Büyükşehir Belediye Başkanlığına aday olmuş ve ilk siyasi denemesi olduğu için de bir sürü ayak oyunlarıyla uğraşamadığı için kazanamamıştı.
Aslında kaybeden o değil bence Mersin olmuştu.
Çünkü kişisel vizyonu ve deneyimleriyle kentin önünü açabilecek projeler üretebilir ve kaynakları daha verimli kullanabilirdi.
Mersinin uluslar arası bir kent haline gelmesine ciddi bir katkı sağlayabilirdi.
Dürüst ve şeffaf bir yönetim anlayışıyla Mersine tarihsel bir sıçrama yaptırabilirdi.
Mersin ,son yıllarda lojistik, tarım ve turizmdeki stratejik planlama çalışmalarıyla bir hamle
yaptıysa da bir dönem Türkiye liginde irtifa kaybetti maalesef.
Siz ne dersiniz bilemem ama ben bu dinamik adamı çok sevdim ve güven duydum.
Onu gerçek bir yurtsever olduğuna şahit oldum.
Onun bir demokrasi sevdalısı olduğunu gördüm.
Onun yüreğinde insan sevgisi olduğunu gördüm.
Analitik bir zekası , toplumu kucaklayan bir yaklaşıma sahip olduğunu gördüm.
İyilikseverlik ve alçakgönüllü olduğunu gözlemledim.
Kentimizin ve ülkemizin bu kalitedeki iş insanlarını aktif siyaset içerisinde görme ihtiyacının önemini bir kez daha anladım.
Yoksa iktisadi anlamda AB ne girip de siyasette kalite çıtasını yükseltmek istemiyor musunuz?
Bence Arbel, Arbella, vb markalardan daha önemli olan bunarı üreten Mahmut ARSLAN markasıdır. Kişisel imajını doğru kullanabildiği ve iletişimini doğru yaptığı takdirde bence yakın gelecekte MAHMUT ARSLAN eğitimi, iş-yaşam deneyimleri, düşünce ve duyguları ile asıl marka olacak değerdir.
Kentin STK’larının onu dinlemeye, ondan feyz almaya çok ihtiyaçları vardır.
On binlerce dolar, yüz binlerce dolar karşılığı konuşan guruları bırakın siz, Mahmut ARSLAN’ı yaşam ve başarı öyküsünü ve de hedeflerini dinleyin bence.
Lütfen yüreği sevgi, belleği inovasyon dolu bu “değişim yönetimi ustasını” izlemeye devam edin.
TOSYÖV MERSİN ATAKTA
Geçen haftalarda üyesi bulunduğum TOSYÖV(Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler,Serbest Meslek Mensupları ve Yöneticiler Vakfı) Mersin Destekleme Derneği’nin yemekli bir toplantısına katıldım.
Mersin Destekleme Derneği Başkanı Sayın Ayşe ATIŞERİ , Genel Kurulda yeniden belirlenen Yönetim Kuruluyla birlikte Tenis Kulübünde verimli geçen bir toplantıyla dönemin hedeflerini anlattı ve “Artık nitelikli ve tüzüğe uygun çalışan üyelerle yola devam edeceğiz “ dedi.
Başkanı bu kez özellikle üyeler arasındaki iletişimi kuvvetlendirerek yeni projelere imza atma konusunda daha arzulu buldum. Özellikle Dış Ticaret konusunda gençleri yetiştirmeyi amaçlayan” KOBİ elemanları ve işsizlerin ihracat ve e-ticaret uygulamaları için yetiştirilmesi” konulu bir AB projesini yapmaya hak kazanmış olmaları da takdire değer bir girişim doğrusu.
STK’nda kadın elinin değdiği işler aynen GİŞKAD gibi üretmeye başladı.Kent ,GİŞKAD’ın başarılı başkanı Sayın Cavidan DEMİRAĞ gibi öncü bir kadın girişimci ve STK liderinden sonra arzulu, azimli ve çalışkan bir kadını daha vitrine çıkartmayı başaradı.Bu kent açısından oldukça önemli bir husus bence. |
| KOBI'lerde liderlik |
| Dünya'da ve Türkiye'de yıllardır "Nasıl Lider Olunur?", "Liderliğin 8 / 88 / 888 / 8888 Altın - Platin - Pırlanta Kuralı", "En Büyük Lider Bizim Lider / Başka Büyük Yok" gibi bilgi - içerik - kalite özürlü / kozmetik - medyatik / yalancı - sözde eğitim seminerlerine, panellere, forumlara, yuvarlak masa toplantılarına, sempozyumlara rağmen bu "etkinlikler"e katılan safdillerin hiçbirisi, hiçbirisi "Lider" olabilmiş değildir. Çünkü "Liderlik"; kendisinde "Temel Liderlik Özellikleri" bulunan talihli ya da talihsiz kişinin, kendi yapısına uygun "Liderler"i izleyerek ve gerçek ya da sanal çıraklık / kalfalık aşamalarını tamamlayarak "Liderliğe" hazırlık yapmasını öngörür. Bununla beraber, tüm "maddi - manevi hazırlıklar"a rağmen "Potansiyel Lider"i; "hazır olduğunda" bile, "Gerçek Liderlik"e davet eden, çağıran nesnel - öznel koşullar, toplumsal / kurumsal / bireysel talepler oluşmamışsa, "Potansiyel Lider" çürür gider.
Burada "Mecelle"nin şu "hükmü"nü hatırlamakta ve hatırlatmakta yarar var: "Marifet İltifata Tabidir / İltifatsız Marifet Zayidir".
Dolayısıyla "Liderlik", özel koşullarda, özel amaçlara yönelik olarak ve özel bir zaman süresince işlevselleşebilir, gerçekleşebilir ancak.
Bu bağlamda "Lider"in, "Vizyon"u, "İdealleri", "Düşü" vardır.
Büyük bir lider olan Martin Luther King, "Bir Düşüm Var Benim" (I have a dream) diyordu. Martin Luther King'den çok daha büyük bir lider olan Atatürk'se "Hürriyet ve İstiklal Benim Karakterimdir" sözleriyle bize gerçekte tüm insanların karakterinin "Hürriyet ve İstiklal" olması gerektiğini ifade ediyordu.
İş dünyasına bakıldığında, yukarıdaki örnekler kadar "heyecan verici" olmasa da, "Yol Açan", "Yol Gösteren", "Vizyon Sahibi", "Zamanın Ruhu'na Damgasını Vurmuş" ve bu özellikleriyle birlikte, insani değerlere bağlı kalabilmiş, hatta bu değerlerin gelişmesine katkıda bulunmuş Akio Morita (Mr. Sony) / İzzet Baysal / Ahmet Elginkan / Alber Bilen gibi "İnsan Liderler"le buluşabiliyor, kendilerinden ilham alabiliyoruz.
Bununla beraber, yaşamın her alanında olduğu gibi "İş Dünyası"nda da "İşler" yalnızca "Liderler"le, "Liderlik"le yürümüyor, yürüyemiyor. "Liderler" için çok kereler sıkıcı olan "İşler"in günlük zaman aralıklarıyla tanımlanması, takibi, denetlenmesi, eşgüdümlenmesi, değerlendirilmesi, düzenlenmesi ve yeniden düzenlenmesi de "Kalıcı Başarı"nın olmazsa olmazları arasında. Ve bir ticari kuruluşun faaliyette bulunduğu yıllar arttıkça, firmanın yaşı büyüdükçe genellikle, "Liderler" tarafından sıkıcı bulunan "İş" ve "İşlevler" daha bir ağırlık kazanıyor ve bazen öyle bir noktaya geliniyor ki ticari kuruluştaki "Profesyoneller" / "Yöneticiler" / "Managerler" / "İdareciler" ve "Danışmanlar"; gizli, yarı açık hatta bazen apaçık bir şekilde, "Lider"e, "Liderler"e "Bir zamanlar 'Liderlik' yapmış olsan da, artık, olağanüstü bir hızla gelişen bilişim - iletişim teknolojileri ve yine kökten değişen profesyonel hizmetler bağlamında; hala nostaljik şekilde geçmişe, geçmiş değerlere, geçmişin çağı geçmiş başarılarına bağlı kalan 'Sana' ihtiyacımız yok. Bizi ve kurumumuzu, yalnız bırak; rahat bırak. Gölge Etme Başka İhsan İstemeyiz" diyebiliyorlar.
Kuşkusuz, kimi çok özel durumlarda böyle bir yaklaşım haklı görülebilse bile, hele "KOBİ" bağlamında, "KOBİ Kurucusu"na, "KOBİ Sahibi"ne, "KOBİ Patronu"na, "KOBİ'yi Tırnaklarıyla Varetmiş KOBİ Lideri"ne karşı, "Profesyoneller"in, "Danışmanlar"ın bu şekilde yaklaşabilmeleri çok zordur. Bu durumda, devreye "Aile'nin 2. veya 3. Kuşağı" sokulur ve "KOBİ'ler"de böyle bir "Operasyon'un Başarıya Ulaşması!", çok kereler söz konusu "KOBİ"nin maddi - manevi iflası ile sonuçlanır. |
| Yillik ücretli izin uygulamasi |
| Uygulamada yillik ücretli izin hiçbir zaman bitmeyen bir sorun olarak karsimiza çikmaktadir. Özellikle yaz aylari yaklastiginda sorular çogalmaktadir. Bu son derece dogaldir, zira isçi için kullanacagi bir sürelik dinlenme çok önemlidir ve onun yeni döneme saglikli hazirlanmasinda etkilidir.
Is Kanunu md.56 isverene, isyerinde çalisan isçilerin yillik ücretli izinlerini gösteren kayit tutma zorunlulugu getirmistir. Buna göre isverenler, her isçinin izin durumunu düzenleyecekleri izin defteri ya da "kartoteks sistemi" ile takip etmeli ve her isçinin yillik izne hak kazandigi tarihi bu belgelere yazmalidirlar. Yillik izinlere iliskin mevzuat dikkate alindiginda, isçiye yillik ücretli izin verildiginin ispati isverendedir. Esasen Borçlar Hukukunun genel kurallari çerçevesinde de ifanin borçlu tarafindan ispati gerekmektedir. Nitekim Yargitay öteden beri vermis oldugu kararlarinda izin için gerekli kayit ve defterleri tanzim etmenin isverenin görevi oldugu ve bu bakimdan izinlerin verildigi hususunda ispat yükünün isverende oldugunu kabul etmis ve bu durum doktrinde de benimsenmistir, ayrica isçiye yillik ücretli izin verildigi isverenin kanunen tutmakla yükümlü oldugu belgelerle ispat edilmelidir (Yargitay 9.HD., 20.10.1992, E.3597, K.11536, Yargitay 9.HD., 16.03.1993, E.8957, K.4325). Nihayet söz konusu kayitlarin ispat gücü tasiyabilmesi için ilgili isçinin imzasinin da bulunmasi gerekir. Genelde uygulamada dosya içeriklerine bakildiginda bahsedilen kayitlardan hiçbirinin bulunmadigi tespit edilmektedir. Bu anlamda isçinin yillik ücretli izin talep hakki oldugu görülmektedir.
Konunun zamanasimi açisindan incelemesine bakildiginda ise, Is Kanununun 59.maddesinin 1.fikrasi yol göstericidir. Buna göre; "is sözlesmesinin, herhangi bir nedenle sona ermesi halinde isçinin hak kazanip da kullanmadigi yillik izin sürelerine ait ücreti, sözlesmenin sona erdigi tarihteki ücreti üzerinden kendisine veya hak sahiplerine ödenir. Bu ücrete iliskin zamanasimi is sözlesmesinin sona erdigi tarihten itibaren baslar". Yargitay konuyla ilgili olarak verdigi bir kararda is sözlesmesinin feshi ile dogan yillik ücretli izin alacak hakkinin ancak fesihten itibaren bes yillik zamanasimi süresi içinde açilan dava ile talep edilebilecegini, isçinin çalistigi ve sözlesmenin devam ettigi süre içinde zamanasimi süresinin islemeyecegini, bu nedenle davaci isçinin geriye dogru kullandirilmayan yillik izinlerinin tümünün ücretlerinin isçiye ödenmesi gerektigini kararlastirmistir (Yargitay 9.HD., 20.11.1997, E.15366, K.19470 ; Yargitay HGK., 05.07.2000, E.2000/9-1079, K.2000/1103). Is Kanunu da Yüksek Mahkemenin bu görüsü dogrultusunda degistirilmis, bu ücrete iliskin zamanasimi is sözlesmesinin sona erdigi tarihte baslatilmistir. |
| Anadolu Yaklasimi |
| 1- Genel Yapilandirma Modelleri ve Anadolu Yaklasimi hakkinda bilgi
Kamuoyunda "Anadolu Yaklasimi" olarak bilinen 5569 Sayili Kanun kapsaminda Küçük ve Orta büyüklükteki Isletmelerin Mali Sektöre Olan Borçlarinin Yeniden Yapilandirilmasi'na yönelik yasal düzenleme gerçeklestirilmistir.
2002 yilinda daha büyük isletmeler için gündeme gelen "Istanbul Yaklasimi" olarak bilinen düzenlemeye paralellikler içeren bu yasal düzenleme ile 2000 - 2001 döneminde yasanan ekonomik krizlerin isletmeler üzerinde yarattigi ödeme güçlügü, isletme sermayesi temininde güçlük çekilmesi gibi olumsuz sonuçlarin ortadan kaldirilmasi, isletmelerin ekonomi içinde korunmasi, istihdamin gelistirelmesi amaçlanmaktadir.
Sürece dahil olmanin "gönüllülük" esasina baglandigi sistemde, alacakli finans kurumlarinin (banka ve diger mali kurumlarin) çerçeve anlasma/ anlasmalara imza koymasi halinde Finansal Yeniden Yapilandirma Sözlesmeleri ile hayata geçiribilecek olan modelde, Ilgili Kanun ve bagli yönetmelik hükümlerinde belirtilen ve KOBI'lere "ekonomik ferahlik" saglayacak konular ve yöntemleri yeralmaktadir.
Konu hakkinda 30 Aralik 2006 tarihli, 26392 sayili Resmi Gazete'de yayinlanan 5569 sayili, "küçük ve Orta Büyüklükteki Isletmelerin (KOBI'lerin) Mali Sektöre Olan Borçlarinin Yeniden Yapilandirilmasi Hakkinda Kanun ve BDDK (Bankacilik Düzenleme ve Denetleme Kurumu) tarafindan hazirlanarak yayinlanan "Finansal yeniden yapilandirma çerçeve anlasmalarinin onaylanmasi, kabulü ve uygulanmasina iliskin genel sartlar hakkinda yönetmelik" (31.1.2007 T.26420 Sayili R.G.) hükümleri yayinlanmis olup, bu hukuki yapi uyarinca halen "çerçeve anlasmanin" imzalanmasi ve duyurulmasi beklenmektedir.
Türk hukukunda Icra - Iflas Kanunu kapsaminda (kismen de Türk Ticaret Kanunu'nda) yer alan Yeniden Yapilandirma Modellleri olarak belirtebilecegimiz, Konkordato, Uzlasma Yoluyla Yeniden Yapilandirma ve Iflasin Ertelenmesi gibi kurumlar devamli ve genel nitelikte düzenlemelerdir. Anadolu Yaklasimi ise süreli olmasi ve istisnai bir dönemi içeren özel hükümleriyle yukarida anilan genel hükümlerden ayrilmaktadir. Kurumlarin ortak noktasi ise, mali güçlük içindeki isletmeleri konu almalaridir. Belirtmeliyiz ki Anadolu Yaklasimi süreci "yargi disi" bir uzlasma süreci olarak benimsenmistir. Ancak Anadalu Yaklasimi uygulamasi ile yukarida belirtilen genel nitelikteki yeniden yapilandirma modelleri arasinda bazi iliski ve etkilesimler olmasi muhtemeldir.
2- Anadolu Yaklasimi (5569 Sayili Kanun kapsaminda Küçük ve Orta Büyüklükteki Isletmelerin Mali Sektöre Olan Borçlarinin Yeniden Yapilandirilmasi Hakkinda Kanun) içerigi:
"Istanbul Yaklasimi"ndan Farkli Olarak, "Anadolu Yaklasimi" sürecinden yararlanabilecek isletmeler genel olarak "KOBI" tanimi içinde nitelendirilmistir. Ayrica yararlanacak isletmeye iliskin (Kobi) kriteri de belirlenmistir. Bu anlamda Istanbul Yaklasiminda hedef isletmeler ise daha büyük çapli isletmelerdir. Bundan ayri, Istanbul Yaklasiminda öngörülen" çerçeve anlasmanin tasdikinden sonra baslamak üzere yeniden yapilandirma sözlesmesi imzalanmasi süresi" 3 yil olarak belirlenmis iken, Anadolu Yaklasiminda bu süre iki yil olarak benimsenmistir. Anadolu Yaklasiminda Finansal Yeniden Yapilandirma Sözlesmesi imzalamis bulunan isletmeler, Kanunun 3/3 bende uyarinca sözlesme tarihinden itibaren 2 ay içinde basvurduklari takdirde "bazi borçlari" 23 aya kadar teminat aranmaksizin ve yasal faiz uygulanmak suretiyle ertelenebilecektir. Benzer hüküm Istanbul Yaklasimi'nda yeralmamaktadir. Ayrica 5569 Sa.K. 1/3 bendi uyarinca, Istanbul Yaklasimindan yararlananlar, Anadolu Yaklasimindan yararlanamayacaklardir.
Buna göre Anadolu Yaklasimi uygulamasindan yararlanabilecek Kobi'ler
* Ikiyüzelli kisiden az yillik çalisan istihdam eden veya,
* yillik net satis hasilati ya da bilanço aktif toplami yirmibes milyon Yeni Türk Lirasini asmayan isletmeler"dir.
Buradak Kobi taniminda, Isletmenin faaliyet alani, (imalat, bilisim v.b) statüsü (esnaf, sanatkar, serbest meslek erbabi vb.) ya da baskaca nitelikler (gerçek kisi, tüzel kisi, tacir vb.) üzerinde durulmamis, sadece çalisan sayisi ve gelir yada bilanço büyüklügü seklinde iki kistas esas alinmistir. Düzenlemeye göre de bu kistaslardan herhangi birisine (ikiyüzelli kisiden az yillik çalisani stihdam edilmesi) veya (yillik net satis hasilati ya da bilanço aktif toplami yirmibes milyon Yeni Türk Lirasini asmamasi) sahip olan isletmelerin - baskaca ölçütler aranmaksizin - uygulamadan yararlanmasi mümkündür.
3- Anadolu Yaklasimi'nda süreç nasil isleyecektir?
5569 sayili kanun ve bu kanunun 3.maddesine dayanan yönetmelik kapsaminda, "Çerçeve Anlasmalari" hazirlanacaktir. Çerçeve Anlasmalar 5411 Sa. Bank.Kn. 79 md. de ifade edilen Bankalar Birligi tarafindan hazirlanacaktir. Çerçeve Anlasmalarin asgari unsurlari Yönetmelik 6.md.de belirlenmistir. Bankalar Birligince - diger mali kurumlari ilgilendiren konularda Derneklerin de görüsleri alinarak - hazirlanacak olan Çerçeve Anlasmalar, 5569 Sayili kanun ve yönetmelik hükümlerine uymayi - gönüllü olarak - kabul eden Alacakli Bankalar ve diger Mali Kurumlar tarafindan imzalanacaktir. Bankalar veya Mali kurumlar "Çerçeve Anlasmayi" imzalayip - imzalamakta serbesttirler. Ancak Çerçeve Anlasmalara ve bagli olarak sonradan yapilacak yapilandirma sözlesmelerine taraf olabilme bakimindan bazi özel durumlar vardir. Bu özel durumlar (çerçeve anlasmalara katilmakla birlikte yükümlülüklerin farkli olmasi) ve özel statülere sahip olan bankalar yönetmeligin 5.maddesinde belirtilmistir. Çerçev eAnlasmalari imzalanmasini takiben BDDK'nin onayina sunulacaktir.
4- Finansal Yeniden Yapilandirma Sözlesmesi ne zaman imzalanabilecektir?
Çerçeve Anlasmalarinin BDDK tarafindan onaylanmasini takiben engeç iki yil içinde, yapilandirma isteyen Kobi (borçlu firma) ile - Kobi'den alacakli olan bankalar ve/veya diger mali kurumlar arasinda Finansal Yeniden Yapilandirma Sözlesmesi imzalanacaktir. Bu sözlesmelerde borçlu ve alacakli arasindaki yeniden yapilandirma kosullari ve ayrintilar yer alacak, yine bu sözlesmeler Çerçeve anlasmanin tasimasi gereken unsurlari da içerecektir. Bu yönüyle sözlesmelerin içerigi taraflarca - alacakli ve borçlularca - serbestçe belirlenecek ancak yönetmelik hükümleri ve çerçeve anlasmalarin asgari unsurlari sözlesmelerde gözetilecektir. Yapilandirma Sözlesmesini imzalaan Kobi'ler imza tarihinden itibaren iki ay içinde basvurmak kaydiyla Kanunun 3/3 bendi kapsamindaki borçlarinin, kanuni faiz uygulanmak kaydiyla 24 aya kadar tecilini (ertelenmesini) isteyebileceklerdir.
5- Bankalar ve Diger Mali Kurumlar Bakimindan Öngörülen Hükümler Nelerdir?
1- Bankalar, 1/11/2006 tarihli ve 26333 sayili Resmi Gazete'de yayimlanan Bankalarin Kredi Islemlerine Iliskin Yönetmeligin 4'üncü maddesinde tanimlanan, ayni risk grubuna dahil olduklari borçlu Kobi'lere piyasa faizlerinin altinda faiz uygulayamazlar ve ilave finansman saglayamazlar.
Sözlesmelere bankalar ve diger mali kurumlar disinda kalan alacaklilar da taraf sifatiyla katilabilir.
2- Bankalarca, Bankalarca Kredilerin ve Diger Alacaklarin Niteliklerinin Belirlenmesi ve Bunlar için Ayrilacak Karsiliklara Iliskin Usul ve Esaslar Hakkinda Yönetmelik hükümleri çerçevesinde 31/10/2006 tarihi itibariyle donuk alacak haline gelen kredilerden, finansal yeniden yapilandirma kapsamina alinarak, bankacilik ilke ve teamüllerine uygun olarak borçlu Kobi'lerle finansal yeniden yapilandirma sözlesmesi imzalanan krediler, toplam alacak tutarinin en az yüzde altisinin geri ödenmis olmasi, en az alti ay süreyle izlendikleri grupta takip edilmeleri ve ödemelerin aksatilmamasi kaydiyla, bu sürenin sonunda Bankalarca Kredilerin ve Diger Alacaklarin Niteliklerinin Belirlenmesi ve bunlar için ayrilacak Karsiliklara Iliskin Usul ve Esaslar Hakkinda Yönetmelik hükümleri dikkate alinarak Yenilenin ve Itfa Planina Baglanan Krediler Hesabina aktarilabilir.
Ilave kredi olarak kullandirilan tutarlar, kredinin yeniden siniflandirilmasi için izlendigi dönem süresince karsilik ayirma yükümlülügüne tabi tutulmaz.
Bankanin dahil oldugu risk grubuna kullandirilan kredilerde, birinci fikradaki yüzde altilik oran yüzde oniki olarak uygulanir.
Bankalarca bu madde hükümleri kapsaminda yeniden yapilandirma programina dahil edilen krediler Kuruma bildirilir.
Bunlardan ayri 5569 S.Kanun 4/4 bendi uyarinca, 5411 sayili Bankacilik Kanunu'nun 53'üncü maddesinin ikinci fikrasi uyarinca karsilik ayrilmis olan kisimlar hariç olmak üzere, sözlesme hükümleri uyarinca tahsilinden vazgeçilen alacak tutarlari Vergi Usul Kanunu hükümlerine göre alacakli için degersiz alacak, borçlu için ise vazgeçilen alacak olarak dikkate alinir. Ayrica kanunun 4 md. sindeki istisnalara iliskin olarak Kobi'lere uygulanacak müeyyidelerden bankalara rücu edilecekler için, yeniden yapilandirmaya konu borç tutarinin yüzde besinin ödenmemis olmasi sarti aranir.
Ayrica 5569 Sa.Kanun 3/7 bendi uyarinca "Finansal Yeniden Yapilandirma Çerçeve Anlasmalari kapsaminda finansal yeniden yapilandirma sözlesmesi imzalandigi taktirde, bu sözlesmeleri imzalayan Kobi'lerden olan alacaklara iliskin zamanasimi, sözlesme tarihi itibariyla kesilmis sayilir." Bu hüküm uyarinca Isletme ile sözlesme imzalayan alacakli Finans kurumlarinin alacaklarinin tahsil ve talep haklarina zarar gelmemesi amaçlanmistir. Buna göre alacaklara iliskin isleyecek zamanasimi süreleri, sözlesmenin imzalanmasi tarihi itibariyla kesilmis sayilir. Ileride sözlesme hükümlerinin ifasizligi halinde sözlesmede öngörülen ve islemis süreler alacakli finans kurumu aleyhinde bir sonuç dogurmayacaktir. Sözlesmenin imzalanmasindan sonraki - sözlesme hükümlerinin ifa edilemedigi tarihe kadar geçen süreler - zamanasimi hesabinin disinda tutulacaktir. Bu konudaki daha somut hüküm ve bilgilerin çerçeve anlasmalarinin içerigini de uygun olarak yapilandirma sözlesmesinde yer almasi gerekir.
6- Sonuç ve Degerlendirme..: Halen üzerinde bazi tartismalar yapilan, maksada hizmet etmeyecegi yönünde elestirilere de muhatap olan Anadolu Yaklasimi, ülkede istihdam olanaklarinin iyilestirilmesi ve bünyesi saglikli isletmelerin ekonomi içinde katmadeger yaratmaya devam etmesi amacina yöneliktir. Uzlasma kültürünün ve finans kurumlarinin sagduyusunun öne çikacagi süreçte, ekonomideki genel olumsuzluklarin isletmelerde yarattigi finansal ve mali sikintilarin - sektör ayrimina girilmeden - giderilmesi/ hafifletilmesi yönündeki amacin gerçeklesmesi dilegindeyiz. Ancak sürecin önemli bir bürokratik ayagi oldugu ve bilhassa bu yönüyle Finansal Yeniden Yapilandirma Basvurusunda bulunacak isletmelerin zorlanabilecegi seklindeki elestirilerin önemli bir hakliligi oldugu da gözlenmektedir. |
| Diyalog ve tartışma |
| Kisiler arasi iliskileri yürütmede baslica üç olasi yaklasim vardir : Birincisi, sadece kendinizi dikkate almak ve ötekileri hiçe sayarak sirtlarina binmektir.
Ikincisi, her zaman kendinizden önce baskalarina yer vermektir. Ücüncü yaklasim orta yoldur : Birey önce kendine yer verir ve ötekileri dikkate alir.
"Kendinizi yükseltmek istiyorsaniz, baska birisini yükseltin."
Booker T.Washington
Müzakere : Taraflarin bir konuyla ilgili olarak sonuç almak ve bir sorunu çözüme kavusturmak için görüsmeler yapmalaridir.
"Iletisimde kesinlik önemlidir. Yanlis ya da eksik anlasilan bir kelimenin, düsüncesiz ani eylem kadar felakete yol açabildigi simdiki pamuk ipligine bagli dengeler çaginda bu çok daha önemli hale gelmistir."
James Thurber
Saygi ve hosgörü sözcüklerinde görüldügü gibi, taraflardan biri üstün konumda bulunuyor. Birinin üstünlügü, digerinin zayifligi bastan kabul edilmis oluyor. Monolog, bilgi aktarma açisindan ise yarayabilir ama, sorun çözmek için kullanildiginda bir felakete yol açabilir.
Diyalogdan söz etmemiz için, degerleri ve çikarlari farkli olan iki ayri öznenin varligi gerekli. Diyalog, farkli degerler ile çikarlari dengeleme çabasinin adidir. Etkin bir diyalog, yapilari dikkate alir; politika baglaminda islevleri gözetir; kendi kültürünün sentezine ulasir.
Iki özne arasinda bir diyalog olusmasi, sürdürülmesi ve her iki tarafin bekledigi sonuçu yaratmasi için, her iki tarafin da istekli olmasi gerekir. Verimli bir diyalog, önce yapilar üzerinde bir ortak zemin yaratir. Fizik yapilarinin neler oldugunu, hangi firsatlari, hangi tehlikeleri yarattigini analiz etmeyen bir diyalog, bir dizi demagojik ifadeyle dejenere olabilir.
Diyalogun saglikli sonuçlar üretmesi için her iki öznenin de bagli oldugu yasal çerçevelerin de ortaya konmasi gerekir. Yasalari dikkate almayan bir diyalogda ulasilan sonuç, bir yasal engele çarptigi zaman güvensizlik yaratan sonuçlara dönüsebilir.
Bilim ve teknolojik yapilari dikkate almayan bir diyalog, dogru islevlere ulasamaz, kendi kültürünü yaratamaz.
Diyalogun temel islevi, diyalog öncesine göre insan ve sermaye kaynaklarinin verimini arttirmaktir. Diyalog, çatismalari önlemenin, güçleri birlestirmenin, kaynaklari degerlendirmenin, yeni kaynaklar ve sinerji yaratmanin bir araci olarak algilandigi zaman anlamlidir.
Diyalogun saglikli gelismesi için taraflarin kavramlar üzerinde de bir ortak zemin yaratmalari gerekir. Diyalogda ortak kavramlar üretilmesinde medyadan sinemaya toplumun popüler kültürünü de yüksek kültürünü de besleyen etkinliklerin rolü çok büyüktür. Bir toplumun en degerli varligi olan girisimci insani, aydini, sanatçisi, siyasetçisi kavramlari yerli yerinde kullanir, içeriklerini ve bilesenlerini dogru ifade ederse, toplumun her alaninda saglikli diyalog yaratmak mümkün olur.
Diyalog kültürü, ayni zamanda taraflarin içinde bulundugu kültürün unsurlari ve degerlerini de kapsar. Degerler baglaminda politika ve isleve yakin bir durus vardir; unsurlar olarak da yapilara yakinlik.
Çagimizda üretim, ulasim ve iletisim teknolojilerindeki gelismeler, sanayi devriminin yarattigi bir dizi kavramin içerigini degistiriyor. Örnegin AB baglaminda çok degisik degerler, farkli çikarlara sahip olan ülkeler diyalog aracini kullanarak yürüttükleri müzakerelerde yeni bir birlik, yeni bir güç ve zenginlik yaratiyor. Biz de ülke olarak bu birlik içinde yer almak için uzun yillardir çabaliyoruz.
Diyaloglarin verimli olabilmesi için uyulmasi gereken 'asgari müsterekler' var. Bunlardan ilki, diyaloga baslarken iyi niyet ve ahlaki tutarlilikla hareket etmek. Iyi niyet ve ahlaki tutarlilik, her diyalog için 'gerekli ön sart'. Öyle bir baslangici içine sindirmemis olanlarin saglikli bir diyalog yaratmalari mümkün degil.
Ikincisi, tartisilan konuya iliskin 'temel kurallari' bilmektir. Üzerinde konusmak istediginiz konuya iliskin yapilari bilmiyorsaniz; islevlerin neler oldugunun farkinda degilseniz; bu konuda bir ortak kavramlastirmanin asgari kosullarini içinize sindirmemisseniz, diyalogu hiç baslatmayin.
Saygi ve hosgörünün aksine diyalog iki tarafin esitligine dayaniyor. Diyalog karsilikli olarak orta bir noktada bulusmak degildir. Baris rüzgari estirmek, zeytin dali uzatmak da degildir. Diyalog, mücadelenin karsiti da degildir, tam tersine bir parçasidir.
Mücadele savas, çatisma, çarpisma, ugrasma anlamina geliyor. Baskalariyla mücadele etme durumunda kalindiginda mücadele, çatisma haline dönüsüyor. Kisi karsidakiyle degil kendisi ile mücadelesinde diyalogu kullanmasi gerekiyor. Karsidaki ile diyalogun her asamasi, bir taraftan insanin kendisi ile mücadelesini de gerektiriyor. Zaten bu yüzden diyalog, bir taraftan karsidakiyle, diger taraftan kisinin kendisiyle mücadele ederek ve karsilikli konusma yolunu seçerek bir sonuca ulasma çabasini içeriyor. Bu nedenle diyaloga giren katilimcilar, liderler, insanlar kendilerini ilgilendiren konularda karsi karsiya kaldiklari sorunun kendilerine yönelttigi tehdidi hissetmelerini saglamak zorunda kaliyorlar.
Diyalogun yaninda taraflarin etkin dinlemeyi ve dogru sorular sormasini bilmeleri gerekir. Bu kulaga basit gibi gelse de yapilmasi ve uygulanmasi güç bir istir. Bilmekle yapmak arasinda uçurumlarin, engin okyanuslarin oldugunu, insanin zorlandigi en önemli seyin bildigini uygulamak oldugunu diyalog giren insanin bilmesi gerekir.
Diyalog, ayni zamanda etkin ve yüksek performansli nitelikli bir iletisim stratejisidir. Diyalog, taraflarin kendi aralarinda birebir iletisimin kurulmasini zorunlu kilar. Herkesin katilacagi bir sorgulamayi gerçeklestirmenin yani sira degisime ve farkliliklari anlayisla karsilama ve uyum saglama yeteneginin gelistirilmesi son derece önemlidir. Insanlar degismekte olan çevrede hayatta kalabilmeleri ve basarili olabilmeleri için uyum saglamak zorundadirlar.
Dogal seleksiyon, her gün ve her saat tüm dünyada, en küçük farkliliklari dahi gözden geçirmektedir. Böylece kötü olanlari geri çevirmekte, iyi olanlari muhafaza etmekte ve bir araya getirmektedir. Kurulan sistemde dogrular kaliyor, yanlislar gömülüyor. Ne zaman ve nerede sunulacagi bilinmeyen firsatlar sessizce kalanlarin önüne yakalanmasi için çikariliyor. Bunlari yakalamasini bilen her canli, daha ileri gitme olanagi kazaniyor.
Yapilan arastirmalar bu uyum yeteneginin çok büyük olmasinin gerekmedigini ortaya çikarmistir. Çevreye uyum saglamak için atilacak küçük adimlarin dahi hayatta kalmak ile yok olma arasindaki siniri çizebildigini göstermistir. |
| Büyük resmi kaçirmak |
| Hayatini uzun yillar Paris sokaklarinda heykelcikler yaparak kazanan , resim’le , heykel’le yatip kalkan bir arkadasimin atelyesindeyiz. Bir süredir , ara sokak üzeri , dükkandan bozma , büyükçe bir atelyede sürdürüyor çalismalarini. Aykiri fakat zevkli dösenmis , genis ve rahat bir mekan. Huzur veriyor. Arkadasim güzel, keyifli isler çikariyor ortaya. Evet o atelyedeyiz. Yeni resmi üzerine çalisiyor, biz seyrediyoruz. Heyecanini gördükçe baska dünyalara gidiyorum. Isinde , sanatinda her zaman basariliydi. Çünkü her seferinde “ilk”miscesine heyecanlanan , keyiflenen , içi içine sigmayan bir yapisi vardi. Basarili olmanin öncelikli sarti bu. Heyecan duymak ! Heyecan yoksa olacagina inanmiyorum. Onun sanatçi heyecaninda ; is dünyasini , limite olmus zaman dilimlerinde yetismesi gereken isleri , uykusuz geçebilen geceleri , basariyla tamalanan projeleri görüyorum. Tutturulan satis hedeflerini , kesilen pastalari... Bu heyecani parayla pulla satin almaniz mümkün degil.
Neyse konuyu dagitmayayim. Önünde kendi elleriyle hazirladigi , neredeyse bir insan boyunda dev bir tuval var. Duvara yaslamis. Oldukça koyu tonlarla çalistigi bir park , parkin ortasinda masada oturan iki kisi , daha dogrusu iki gölge var. Agaçlarin arasindalar. Çalisirken arada bir geri çekiliyor. Resme bakiyor. Heyecanla “Bakarmisin sanki ordalar. Seslenmek geliyor içimden sanki duyacaklar” diyor. Gerçekten öyle. Alacakaranlikta iki kisi hararetle birseyler konusuyor sanki. Çok keyifli. Bir iki yudum bir seyler içiyor. Sonra devam. Ben o heyecani seyrediyorum. Bir ara bir yerlerden bir mavi buluyor. Bayiliyor maviye. Belki simsiyah bir gece degilde aksam hissini biraz daha verme çabasi. Spatulayla çalisiyorda , çalisiyor maviyi. Birara daliyor gidiyor. Mavinin kendi basina durusuna bayiliyor. Ustaligindan o kadar emin. Yaptigi isten ve mavinin dogrulugundan o kadar emin. Bu isi biliyor. Bir süre sonra hatirina geliyor. Söyle bir geri çekiliyor resme bakiyor. Inanamiyor yanildigina. “Mahvetmisim abi çalismayi” diyor. O güzelim mavi ; resmin bütününü bitirmis, herseyi berbat etmis. Nasil olur bu ? Ciyak ciyak bagiriyor. Halbuki kendi deneyimlerine göre , normalde , dogru olani mavi. Nasil olur ? Ben sasirmiyorum. Bu sahneyi daha önce gördüm. Tek farki daha önce gördüklerim is dünyasindan örneklerdi. Bir çok yöneticinin basina gelmis yada gelebilecek olan gelmisti basina. Sizin yönetim anlayisiniza , sizin dogrulariniza göre çok isabetli gibi görünen ; zaman zaman sistemin bütününe zarar verebilir. Bu duruma düsmemek için herkes bilir yapilmasi gerekeni. Çok basittir. Aslinda bunu arkadasimda biliyor. Resmi yaparken sürecin bütününü kisa araliklara bölüp , belli bir mesafeden resmin bütününü kontrol etmesi gerektigini. Evet bir yandan kendi biriktirdiklerimizi ve yetkinliklerimizi en iyi sekilde kullanip , kendi becerilerimizi , dogrularimizi ortaya koyarken , diger yandan sirket stratejilerine ve önceliklerine ne kadar paralel gittigimizi kontrol etmeliyiz. Zaman zaman durup , farkli perspektiflerden genele göre nerde durdugumuzu , ne kadar saglikli durdugumuzu kontrol etmeliyiz.
Bu durumu ; zaten yöneticide olmasi gereken bir yetkinlik , büyük resmi görmek , oyuna hakim olmak v.b. jenerik sözlerle geçistirmek istemiyorum. Biraz daha insan zaaflari perspektifinden bakmak lazim diye düsünüyorum. En tepe yöneticiler dahi zaman zaman profesyonel yada yetkin olmanin bile engel olamadigi , derinlerdeki tamamen insanca bazi sebeplerden bu duruma düsebiliyorlar. Sevilen yada bilinen isin nispeten daha önceliklendirilmesi gibi, gereksiz asiri özgüven gibi, hedefin uzun vadede oldugu süreçlerde yasanan sikinti ve zorluklar gibi. Bir arkadasim kulagima küpe olmus bir laf etmis, duygulandirmisti beni: “Yol o kadar uzun , engebeli ve tenhaydi ki amaci kaybetmistim.” Ilk bakista yol zorlu , engebeli ve uzun olunca insanlarin amaci yitirmeleri insanca ve normal gibi görünebilir , hatta benim gibi duygulanabilirsiniz de... Peki ya is dünyasinda ? Yol ne kadar uzun , zorlu olursa olsun , ne kadar yalniz kalirsak kalalim. Böyle bir lüks malesef yok !
Çok önemli deneyimleriniz olabilir , çok iyi bildiginiz bir isi yapiyorda olabiliriz. Ancak unutmamaliyiz ki bugün asla dün degildir. Karsi karsiya oldugumuz hiç bir süreç bir öncekiyle ayni degildir. Olaylara gereksiz bir özgüven ve önyargiyla yaklasmamali , eldeki tüm bilgi ve kaynaga ayni mesafeden bakmayi becermeliyiz. Mümkün olan en kisa periyotlarda resmin bütününü sürekli kontrol etmeliyiz. Keza mavi çok iyi tanidigimiz , keyifli bir renkde olsa , profesyonelce kullanilmis da olsa , her rengin yaninda ayni sekilde durmayacak , her resmin içinde arzuladigimiz etkiyi , duyguyu yaratmayacaktir. |
| Süreç yönetimi yaklasimi |
| Hizla zorlasan küresel rekabet sartlari verimlilik ve etkinlik hedeflerinin ayni anda ulasilmasini gerektirmektedir. Bu noktada sirketin iç çevresine ek olarak dis çevreyle olan iliskileri de ön plana çikmaktadir. Dis çevrede tedarikçiler, müsteriler ve hatta rekabet durumu sayilabilir. Tüm bu unsurlarla olan iliskiler belirlenen hedef ve standartlar çerçevesinde girdi, çikti ve geri besleme asamalarini analitik yapida inceleyen ve is dünyasinin istedigi proaktifligi saglayan süreç yaklasimi ile saglanabilir.
Yukaridaki belirtilen nedene ek olarak süreç yönetiminin önemini ortaya koyan bir diger etkende Klasik örgüt isleyisinde genelde uzmanliklar üzerine insa edilen bir dikey yapilanmadir. Üretim, pazarlama ya da finans yönetim birimleri kendi alt sistemleri içerisinde kendi "is"lerini yerine getirip örgütün hedeflerini gerçeklestirmesine katkida bulunurlar.
Ancak örgütlerin belki de tümünde "is" ler pek çok dikey örgütlenmis uzmanlik birimini yatay biçimde keserek kurulusun ürününü / hizmetini kullanan kisi ya da kuruluslara ulastirir. Dolayisi ile günümüzde kullanicisina daha iyi hizmet etmeyi hedefleyen kuruluslarin kendi içindeki yatay is akisini daha akici ve bütünlesik biçimde yönetmesi beklenir. Bu yatay is akisini kurulus içindeki çesitli dikey yapilanmalar içinden pürüzsüz geçirebilmek için "süreç yönetimi" denilen yönetim yaklasimi tüm örgüt yapilanmalarinda son yillarda daha sik uygulanir hale gelmistir.
Süreç yönetimi ile hedeflenen,kurulus içindeki ve disindaki ilgili tüm taraflarin, örgütün amaçlarina ve sundugu nihai ürünlerine / hizmetlerine hep birlikte odaklanmasini saglamak ve is akisini etkin ve verimli bir sekilde sürdürmektir. Bu noktada sistem yaklasimindan çagristiracagimiz geri besleme döngüsü müsteri istek ve ihtiyaç ve beklentilerinin analiz edilmesi üzerine kurulu süreç yönetimi ile yapilmaktadir.
Süreç Yönetimi Uygulama Adimlari
1)Ilk önce mevcut süreç analizi gerçeklestirilir:
mevcut sürece ait iç ve dis müsterilerin belirlenmesi,
faaliyet ve görevlerin incelenmesi,
süreç verilerinin kontrolü,
süreç hedef ve geçmis performanslarinin degerlendirilmesi
2)Süreç yönetimi modeli içindeki her süreç için misyon belirlenir. Ardindan, süreç sahibi, paydaslar ve ekip lideri tarafindan süreç üyeleri ve bu üyelerin is yüklerinin belirlenir.
3)Süreç yönetiminin baslatilmasi ve mevcut sürecin tanimlanmasinin ardindan eger gerekiyorsa sürecin yeniden tasarimini konu alan üçüncü adima geçilir. Yeni süreç taniminin sirket misyon, vizyon, degerler ve hedefleri ile uyumunun kontrolü yapilir.
4)Sonrasinda ise, süreç faaliyetlerinin girdi, çikti ve sorumlularinin, kullanilacak dokümanlarin belirlenmesi, verilerin tanimlanmasi, süreç yönetim isleyisi belirlenmesi ve süreç akis diyagraminin olusturulmasi ile süreç akisinin tariflenmesi tamamlanir.
5)Süreç ölçümünün planlanmasi asamasinda ise müsteri ve is gereklerine göre performans hedeflerinin olusturularak hedeflerle ölçüm göstergelerinin uyumunun kontrolü yapilir.
6)Süreç prosedürünün hazirlanmasi ile yeni süreç tasarim asamalari sona erer. Yeni veya iyilestirilen sürecin pilot uygulamasi gerçeklestirilerek eksiklik ve hatalar tespit edilir. Pilot uygulama sonuçlarina göre süreçlerin tasarimina son sekil verilir ve prosedürleri hazirlanir.
Tasarlanan modelde süreçler yönetilmeye baslandiktan sonra sürecin performansi göstergelerinin takibi ve gelistirme çalismalarinin sürekli gelistirilmesi gerekmektedir. Karsilasilan sorunlarin çözümü ve degisen kosullara uyumlu bir sürecin yaratilmasi sorumlulugu artik kendi kendini yöneten ve gelistirebilen süreç ekiplerindedir.
Süreç yönetiminin uygulanmaya baslanmasiyla beraber isletmelerde çevrim sürelerinin kisaldigi, stok seviyelerinin düstügü, verimliligin arttigi ve tüm bunlarin sonucunda maliyetlerin azaldigi görülmektedir.
Stratejik rekabet üstünlügünün hiz, esneklik, yenilik, düsük maliyet ve kaliteden geçtigini animsayacak olursak tüm bu avantajlari yakalama yolunda süreç yönetimi bize gereken kontrol ve gelisim ayrintilarini verecek bir yol haritasidir. |
|
|
KOBİHABER'DEN
 |
| Viking'de 30. yıl coskusu |
Kuruldugu 1978 yilindan bu yana temizlik sektöründe basarili çalismalari ve gerçeklestirdigi yatirimlarla dikkat çeken Viking Temizlik, yüzde yüz Türk sermayeli bir sirket olarak sürekli büyüyen organizasyonu ve kaliteli ürünleri ile sektöründe lider bir marka olma yolunda çalismalarina devam ediyor. Çalisanlari ile birlikte 30 yilin coskusunu fabrikanin bahçesinde kurulan özel bir alanda kutlayan “Temizlik Savasçilari Vikingler” gecenin geç saatlerine kadar devam eden yemek ve eglencenin tadini çikardi.
Devamı Kobi Haber'de |
 |
| Barçın'dan 19. şube |
Temelleri eski sporcu ve profesyonel hakem Ali Barçin tarafindan 1958 yilinda Kemeralti’ndaki
17 metrekarelik bir dükkanda atilan Barçin Spor, Konak’ta 7 katli ve 3 bin metrekarelik alaniyla
Türkiye’nin en büyük spor magazasini hizmete açti.
Barçin Spor Yönetim Kurulu Baskani Deniz Barçin, uzun yillar Tukas binasi olarak kullanilan binanin içini
tamamen yikarak birbuçuk milyon dolarlik yatirimla yenilediklerini ve tüm taninmis spor markalarini ayni çati altinda toplayan magazayla sube sayilarini 19’a yükselttiklerini söyledi.
Devamı Kobi Haber'de |
 |
| Yeni Duravit tasarimlari |
Duravit Caro; çekici tasarimi ile yeniden banyolarda Duravit ilk kez 1994’te pazara sundugu, belirgin ve her zaman gözde tarzi ile popülerligini bugün bile sürdüren Caro banyo serisini ünlü tasarim stüdyosu Phoenix Design ile yeniden yorumladi. Caro banyo serisi, salt tasarim berrakligi ile dikkati çekiyor. Nicelikten çok kaliteyi içeren ihtiyaçlar için tasarlanan Caro serisinin yaratim asamasinda suyun hareketinden ve renginden esinlenildi.
Devamı Kobi Haber'de |
 |
| Erkunt'tan bakim günleri
|
TÜRKIYE’nin noter huzurunda yakit tüketimini test ettiren ve düsük yakit tüketimini belgeleyen tek traktör üreticisi Erkunt, hasat mevsimi öncesinde düzenledigi “Özel Bakim Günleri”nde Güneydogu'lu çiftçi ile bulustu. Müsteri iliskilerini sadece satis ile sinirli tutmayip, satis sonrasi hizmete de büyük önem veren Erkunt, 8–12 Temmuz tarihleri arasinda Gaziantep, Sanliurfa/Birecik ve Mardin/Kiziltepe’deki çiftçilerin traktörlerine bakim yapti.
Devamı Kobi Haber'de |
 |
| Deniz dostunuz Gürkandi
|
Adana'da deniz malzemeleri alaninda faaliyet gösteren Gürkandil, son dönemlerde denizi ve Seyhan Nehri'ni yeniden kesfeden Adanali müsterilerine, denizde ihtiyaç duyduklari her seyi sunuyor.
Devamı Kobi Haber'de |
 |
| Kadinlar rekabete katildi
|
Bir dönem töre cinayetleri ve kadin intiharlariyla sik sik gündeme gelen Batman'da çalisma hayatindaki kadinlarin sayisi her geçen gün artiyor. Batman'da daha önce sadece tarlada çalisin kadinlar, artik farkli sektörlerde erkeklerle rekabet ediyor.
Devamı Kobi Haber'de |
|
Haftanın Başlıkları :